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Política de Recursos Humanos
Moderna Administración de los Recursos Humanos
La ARH constituye una extensión y complemento
de las funciones para dirigir el personal que se desarrollaban en la "vieja"
área de administración del personal en las empresas: selección,
entrenamiento y compensaciones. Además de estas funciones, la ARH
tiene una orientación más integral porque persigue administrar
el personal con nuevas herramientas y principios que tengan en cuenta
la comprensión cabal de la conducta humana y cómo aplicar
esos conocimientos para la mayor eficiencia del personal.
Podemos decir que la ARH es la interacción dinámica entre
las funciones del área de personal y los objetivos de la organización,
es decir que la planeación de RRHH debe estar coordinada con la
estrategia organizacional.
Funciones de la ARH
1. Reclutamiento y selección de personal: todo
lo referente a la búsqueda del personal y posterior selección
de las personas adecuadas.
2. Capacitación y desarrollo: todo lo referente a mejorar las aptitudes
para su trabajo y para su futuro desarrollo.
3. Problemáticas de la remuneración y administración
del personal: la remuneración involucra un aspecto global, que
va desde la descripción de puestos hasta ver cuál es el
salario que merece. La administración involucra controles, licencias,
liquidación de sueldos, asistencias, etc.
4. Evaluación del desempeño: es todo el análisis
sobre el desempeño en el trabajo, si alcanza o no los objetivos,
qué hace exactamente. Es un factor que influye sobre la remuneración
y la capacitación.
5. Relaciones laborales: es todo lo referido al contacto directo de la
empresa con su gente.
Administración estratégica de los RRHH
El área de RRHH no es lo más importante
de una empresa; es una estructura de servicios o de apoyo a la organización.
Pero si esta área de RRHH no funciona bien puede morir la empresa.
Para poder cumplir con el área de RRHH hay
que tener en cuenta 2 cosas:
1. Misión y Visión: esto es la meta, los objetivos fijados,
el porqué de la existencia de la empresa. Los RRHH, una vez conocidos
estos aspectos, se adecua a ellos apoyando y ayudando a conseguirlos.
Sería bueno que también los empleados los conocieran, para
saber porqué hacen tal tarea. No deben modificarse ni la misión
ni la visión.
2. Objetivos y metas: en función de estos hay que armar la estrategia
de RRHH. Éstos sí pueden modificarse en función de
los cambios eventuales que se produzcan.
La primera gran misión de RRHH desde la perspectiva
de la empresa es la planificación de la dotación futura
de la empresa (en cantidad y en calidad).
El otro tema importante es preparar al personal para el cambio, ya que
actualmente los cambios son permanentes. Los RRHH deben disminuir los
miedos que produce en la gente los cambios, y hacer que los acepten. El
primer problema es que los implicados se resisten al cambio.
En gral. los cambios van ligados a la capacitación y acá
entra la actitud de la persona, que es lo primero que debe tratarse para
capacitar.
Los RRHH son necesarios en la medida que se adecuen a la misión
y visión, y a los objetivos y metas.
Principales objetivos de los RRHH
1. Logro de niveles más altos de aptitudes:
la tendencia es aumentar el nivel de capacidad de los que trabajan en
la organización mediante la capacitación. El beneficio será
para la persona y para la empresa.
2. Mayor aceptación del cambio: los miembros de la empresa no solo
deben aceptar el cambio, sino también aprender a trabajar en un
ambiente de trabajo dinámico en sus condiciones.
3. Un nuevo estilo de liderazgo: antes el líder era el responsable,
él daba las órdenes y los demás solamente debían
cumplirlas. Ahora liderazgo significa que una persona logre consensos
con su estilo de trabajo. El líder es el director de la orquesta,
un coordinador que maneja las distintas características de los
individuos para obtener los mejores resultados.
4. Mayor motivación hacia la productividad: en los RRHH se entiende
por productividad hacer más cosas con los mismos recursos. Se debe
empezar por los individuos que componen la organización porque
en gran parte de ellos depende la productividad.
5. Más trabajo en equipo: es esencial para lograr mayor productividad
y calidad en el trabajo. La resolución de problemas de trabajo
y el hecho de encarar objetivos comunes y consensuales es una forma de
trabajo que ha demostrado ser altamente productiva, por el intercambio
de ideas, experiencias, la interdisciplinariedad, etc. que implica la
coordinación de un equipo de trabajo.
6. Mejor atención al cliente: lo tradicional era que la empresa
ofrecía su producto y el cliente lo tomaba o lo dejaba. Ahora la
empresa tiene en cuenta los requerimientos y las necesidades del cliente
para poder mejorar. Cuando nos referimos a cliente, hablamos del interno
y del externo.
Por ello, podríamos sintetizar el objetivo
principal del área de RRHH de la siguiente forma: escoger las personas
precisas, para el cargo preciso, en el momento preciso.
Entonces, la responsabilidad de la moderna ARH pasa por incorporar personas
con:
Conocimientos, aptitudes y capacidades para el cargo.
Aptitudes para el siglo XXI.
Aptitudes para el año 2.000
Las aptitudes que las empresas van a requerir de su
personal en el futuro cercano están referidas al proceso de cambio
que hemos señalado como una constante en nuestra realidad, y de
la debida adaptación que deben tener los empleados a ese proceso.
Esas aptitudes son:
Aptitudes interpersonales: capacidad para interactuar fluidamente con
el resto de los miembros de la organización y con los clientes.
Aptitudes de comunicación: habilidad para integrarse a una empresa
y generar, manejar y transmitir fluidamente la información que
recorre la misma, como una forma de lograr mayor eficiencia.
Aptitudes para resolver problemas: aptitud de los empleados para actuar
en forma autónoma en la mayor parte de sus tareas, sin necesidad
de una supervisión directa y permanente, sino con una supervisión
participativa que otorgue la posibilidad a los empleados de tener cada
vez mayor responsabilidad, como una forma de motivación (nuevo
estilo de liderazgo).
Aptitudes analíticas y cuantitativas: si queremos empleados que
resuelvan por sí solos los problemas, necesitamos que tengan un
perfil adecuado que le permita analizar los temas y actuar creativamente.
Ser multilingüe: frente a la globalización, el ambiente externo
de las empresas también lo integra al resto del mundo. Por eso
el personal debería tener dominio de otro idioma, además
del nativo.
Capacidad para aprender con rapidez: habilidad requerida frente al cambio
constante en el cual vivimos. Si queremos que nuestro personal se adapte
rápidamente a los cambios, a través de una capacidad de
aprendizaje rápido que le permita adaptarse a cada nuevo requerimiento
de carácter tecnológico o cultural.
Capacidad de adaptación: habilidad necesaria para los procesos
que estamos viviendo. Un individuo con todas las características
mencionadas anteriormente debe poseer esta capacidad para integrarse a
una empresa del futuro.
Unidad II: La Organización del Puesto
El trabajo que se hace en la empresa debe dividirse
en unidades que un individuo sea capaz de desempeñar efectivamente.
La unidad de organización más pequeña, en que puede
dividirse el trabajo, es el puesto.
La naturaleza y la función de los puestos:
Un puesto es la unidad de organización consistente en un grupo
de responsabilidades y obligaciones (a cargo del empleado que lo ocupa)
separadas y distintas a las de otros puestos.
Debe distinguirse entre puesto y posición. Una posición
consiste en la parte de un puesto o en los puestos asignados a un empleado.
Un puesto puede estar compuesto de una o más posiciones dependiendo
del número de personas que se requieren para desempeñarlo.
En ocasiones, una posición puede implicar la asignación
de un empleado a más de un puesto. A pesar de que cada posición
dentro de una organización puede dejar de contar con personal asignado
en un tiempo dado, para que haya sido autorizada en el presupuesto.
Observación aclaratoria: un empleado puede ocupar más de
un puesto; y un puesto puede ser ocupado por distintos empleados que tienen
diferentes posiciones. Entonces, la posición es equivalente al
cargo, el cual es impersonal (jerarquía escalafonaria del empleado),
en tanto que el puesto es personal, ya que se refiere a la función
que cumple el empleado en ese puesto. A la vez, no puede haber un empleado
sin posición (jerarquía), pero sí una posición
puede estar sin empleado en un momento dado.
El puesto afecta el papel del empleado dentro de una
organización. Su ubicación da una medida del valor relativo
de un empleado en comparación con sus compañeros. Mientras
más alto sea el nivel del puesto y la autoridad que tenga, mayor
será la posición relativa del que lo desempeña. La
posición relativa de un puesto puede juzgarse en parte por el título
que se le asigna y a veces se incrementa esta remuneración psíquica
para compensar la falta de incremento del salario asignado al puesto.
La modernización del trabajo trajo la especialización de
los puestos, permitiendo dividir los deberes de un puesto, en diversos
puestos separados, lo cual se denomina dilución del puesto. Esto
produjo una cierta mejora en la eficiencia, pero se ve en cierta forma
neutralizada por la fatiga, aburrimiento y la pérdida de interés
que producen ciertos trabajos repetitivos.
Por ello se empezó a utilizar la amplificación
de los puestos con lo cual las obligaciones de varios puestos pueden combinarse
en uno solo. Al ponderar las ventajas y desventajas de la especialización,
debe reconocerse que la satisfacción por el puesto es más
una satisfacción del individuo que del puesto en sí. El
trabajo que resulta poco satisfactorio para un individuo puede ser bastante
satisfactorio para otro.
El programa de análisis de puestos
El análisis de puestos es el proceso de reunir,
analizar y asentar la información relativa a los puestos. Esta
información se registra en las descripciones y especificaciones
del puesto. Aunque el análisis de puestos no elimina la influencia
de prejuicios, opiniones o criterios personales de las personas que reúnen
o suministran información obliga a que tales opiniones sean más
objetivas, debido a que deben reducirse a la forma escrita y relacionarse
con la evidencia de los hechos. Además, cada puesto se divide y
estudia con base en las partes componentes o elementos que comprende.
Esta práctica puede ayudar a evitar que ciertos elementos del puesto
reciban poca o demasiada consideración.
El análisis de puestos no debe confundirse con el estudio de tiempos
y movimientos, ya que el análisis ayuda a relevar lo que hace el
empleado y las calificaciones que debe tener. Mientras que los resultados
del análisis de puestos se recopilan en forma narrativa y descriptiva,
los resultados del estudio de tiempos y movimientos se presentan en forma
cuantitativa y gráfica, puesto que se dirigen al mejoramiento de
métodos de trabajo y al desarrollo de estándares de tiempo.
Para que el análisis de puestos tenga éxito, son los supervisores
y empleados de cada departamento quienes deben suministrar la mayoría
de los datos, e inclusive pueden preparar los borradores de las descripciones
y especificaciones de puestos.
La tarea de analizar puestos y de preparar descripciones y especificaciones
puede realizarse a través de consultores externos. En estos casos,
generalmente se incluye el entrenar a algunos empleados de la empresa
para continuar el programa una vez iniciado.
Recopilación de información sobre los puestos
El analista puede obtener información entrevistando
a los empleados y/o supervisores, haciendo que llenen cuestionarios sobre
sus puestos, observando los puestos al ser desempeñados y comprobando
los registros de producción. Los cuestionarios permiten obtener
rápidamente información sobre puestos diferentes. A la vez,
al menos en cierto grado, generalmente también se utiliza la entrevista
para reunir información.
Los puntos de los cuestionarios deben ser claros y su llenado no debe
ser una carga demasiado ardua.
Los datos proporcionados deben ser precisos. Los responsables de reunir
o revisar los datos deben prevenirse continuamente contra la omisión
de hechos importantes, la inclusión de declaraciones imprecisas
o la tendencia de cierto personal a exagerar la dificultad o importancia
de sus puestos, con el objeto de inflar su ego o sus sueldos. Si existe
alguna duda sobre la precisión de la información obtenida,
el analista debe buscar información adicional del empleado, o comprobar
sus declaraciones contra las de otras personas que tengan el mismo puesto.
Es común que la información de un puesto sea comprobada
y aprobada por uno o más superiores del empleado.
Siempre que sea posible la información relativa a cada puesto deberá
indicar los resultados específicos esperados de un empleado. En
esta forma, un empleado y su supervisor comprenden mejor lo que se espera
de un puesto en términos de desempeño. Cualquier factor
que pueda afectar su personalidad, deberá también indicarse.
Si, por ejemplo, un puesto requiere cierto temperamento para trabajar
con un superior en particular, o para llevarse con un grupo de trabajo
en particular, este hecho puede determinar el éxito o el fracaso
de quien sustenta el puesto y no debe ignorarse aun cuando sea de naturaleza
delicada.
Iniciación y aceptación del programa de análisis
del puesto
Es importante minimizar cualquier resistencia de los
empleados. Primero deberá determinarse los grupos de puestos y
el orden en que se analizarán, la información que se obtendrá
y cómo se hará. Prepara los formularios, instrucciones y
material explicativo necesarios. Una explicación completa a todo
el personal sobre el campo de acción, lo propósitos y beneficios
del programa, es quizá la fase más importante.
Debe cuidarse que no haya puestos similares con diferentes títulos.
El programa requiere una planeación y una comunicación efectiva.
El propósito del programa, los beneficios que tendrá para
los empleados y los métodos a utilizar deben comunicarse con bastante
anticipación a la introducción.
Primeramente debe escribirse los objetivos del programa
y las políticas y procedimientos que se usarán. También
es importante familiarizar al personal con los beneficios del programa
mediante actividades educacionales, material impreso, conferencias, reuniones
de grupo y clases de entrenamiento. Es preferible dirigir los esfuerzos
educacionales primeramente a los supervisores, puesto que la cooperación
y apoyo de estos para explicar el programa a su personal de operación
es esencial para el éxito del programa.
Algunos beneficios del programa para los empleados
1. Permitir al empleado comprender mejor los deberes y responsabilidades
de puesto y lo que se espera de él. No hay nada que frustre y desmoralice
más a un empleado que el no conocer la naturaleza de sus deberes
y de sus relaciones con los otros.
2. Proporcionar datos que puedan usarse para igualar la distribución
de la carga de trabajo. Los datos pueden servir como base objetiva para
determinar el salario de cada puesto y para evaluar el desempeño
del empleado. Los empleados desean recibir un trato justo y objetivo y
esto requiere la existencia de información precisa sobre los puestos.
3. La información sobre los requerimientos del puesto puede servir
también como una guía para el automejoramiento de los empleados,
en su puesto actual y en puestos futuros.
4. Los datos pueden ser una base más objetiva para que los supervisores
y los empleados resuelvan algunas de las quejas que puedan presentarse
con respecto a los deberes de sus puestos.
Un programa no debe iniciarse durante un periodo de
despidos o intranquilidad laboral debido a que aumentarán las posibilidades
de que los empleados consideren el programa como un amenaza a su seguridad.
El analista debe trabajar con los empleados y los supervisores y darle
la oportunidad de revisar y ofrecer sugestiones relativas a la información
contenida en las descripciones de los puestos.
A. Descripción de puestos
Es conveniente que los deberes y responsabilidades del puesto se establezcan
por escrito. Esto puede evitar que un puesto sea cambiado gradualmente
por su poseedor; y evitar diferentes opiniones entre el empleado y su
jefe sobre las obligaciones del puesto.
La "descripción del puesto" es la declaración
escrita de los deberes y responsabilidades de un puesto. En general incluye
tres secciones:
1. La identificación del puesto: título del puesto y otros
datos para distinguirlo entre los demás puestos.
2. El resumen del puesto: para identificar y diferenciar sus obligaciones
de las que tienen los demás puestos.
3. Los deberes del puesto: son declaraciones breves que indican
- Lo que hace el trabajador.
- Cómo lo hace.
- Porqué lo hace.
Esta descripción de deberes deberá indicar también
las herramientas, equipo y materiales usados, los procedimientos seguidos
y el grado de supervisión requerida. También puede incluirse
las relaciones de un puesto con otros a los cuales el trabajador puede
ser transferido o ascendido.
B. Especificación de puestos
Incluye las cualidades que debe tener una persona para desempeñar
un puesto. En general contiene los requerimientos de habilidades y las
demandas físicas.
Requerimientos de habilidades
Indican las habilidades mentales y manuales, así como las cualidades
y características personales necesarias para desempeñar
un puesto. Por lo general incluyen:
- Requerimientos educacionales.
- Experiencia.
- Requerimientos de conocimientos específicos.
- Características o habilidades personales.
- Responsabilidad.
- Requerimientos de habilidad manual.
-
Demandas físicas
Tienden a ser más importantes en los puestos de taller que en los
de oficina. Incluyen aspectos como:
- Esfuerzo físico.
- Condiciones de trabajo.
- Riesgos del puesto.
Uso de las descripciones y especificaciones de
los puestos
Pueden y deben ser usados y consultados por los empleados.
De nada sirven si permanecen guardados en Recursos Humanos. Los datos
de cada puesto deben estar disponibles para el empleado y para su supervisor,
ya que muchas personas titubean de preguntar sobre las características
de su puesto por temor a que sean mal interpretados.
Se utilizan para informar y recordar a los empleados los detalles de sus
deberes y para proporcionarles una guía para mejorar su desempeño
y prepararse para su ascenso. También son una importante herramienta
para los supervisores como ayuda para orientar y entrenar a los empleados,
para reconciliar las quejas de éstos y para apoyar la acción
disciplinaria.
Las especificaciones se usan más como herramienta
para el reclutamiento y selección de nuevos empleados. También
son muy útiles para la evaluación de puestos y determinación
de diferencias de salarios con respecto a los diferentes puestos.
La valoración de tareas
Para estimar con precisión el contenido de
una tarea y descubrir el valor relativo de sus características,
hay que prescindir de una valoración del individuo (esto es valoración
de tareas).
Pero resulta que los individuos que ejecutan la misma tarea no suelen
tener el mismo valor para el empresario y esto se debe a las características
personales de los empleados. Todos los operarios no producen el mismo
rendimiento, ni en calidad ni en cantidad. Unos son más independientes
y autosuficientes que otros. Unos necesitan más vigilancia que
otros; unos son hostiles y otros se caracterizan por una actitud de cordialidad.
Estos rasgos personales constituyen un índice del valor relativo
de un trabajador respecto a otros (esto es valoración de méritos).
Aunque la valoración de tareas respondió inicialmente a
la necesidad de disponer de un método para determinar tarifas diferenciales
de salarios equitativos, no hay que perder de vista las otras ventajas
que proporciona. Siempre que se aplica correctamente contribuye a reducir
el número de reclamos; simplifica las negociaciones de los salarios;
facilita la selección de los empleados; sirve de pauta para realizar
los traslados y promociones; fija los deberes, responsabilidades y calificaciones
exigidas por la tarea; es útil para la valoración de los
méritos individuales de los empleados y también sirve para
la elaboración de organigramas.
El propósito fundamental de la valoración
de los méritos personales es establecer una estimación del
rendimiento de un individuo en la tarea que se le ha asignado.
La valoración formal de los méritos individuales reduce
el elemento favoritismo; suministra juicios uniformes y sistemáticos
sobre la ejecución y comportamiento de cada empleado y aporta información
comparable para la selección de los empleados.
Métodos para la valoración de tareas
A. Método de jerarquización
Se jerarquiza los puestos, unos en comparación con otros, teniendo
en cuenta los factores generales del puesto (riesgo, condiciones de trabajo,
etc.)
1º Hay que obtener información sobre el puesto, a través
del análisis del mismo.
2º Se toman algunos puestos de diferentes áreas y se los jerarquiza
(administración, fábrica, taller, etc.) y basándose
en esto, se jerarquiza el resto.
3º Se elige un factor, que va a servir para comparar los puestos
entre sí. Por ejemplo: dificultad del puesto.
4º Se hace la jerarquización de los puestos: se le da a un
grupo de 4 o 5 evaluadores un conjunto de tarjetas donde están
todos los puestos descriptos. Cada uno de ellos les dan un orden de jerarquía
según el factor anteriormente elegido. Luego se hace un promedio
de acuerdo a las jerarquías de cada evaluador, obteniendo así
la jerarquía final.
Si hay diferencias muy marcadas entre las jerarquizaciones
de los evaluadores, seguramente no entendieron el factor que se tomó
o el factor no es el correcto para jerarquizar esos puestos.
El problema de este sistema es que no permite comparar los puestos entre
sí, solamente los jerarquiza. O sea, que no permite establecer
diferencias sobre cuánto más le vamos a pagar a uno respecto
del otro.
B. Método de clasificación por grados
o por clases
Hay que formar grupos de puestos de trabajo. Para esto podemos utilizar
El sistema de grado: se agrupan todos los puestos que tienen la misma
dificultad y el resto de los factores distintos. En un grupo se ponen
los puestos de mayor dificultad y en otro grupo, los puestos menos difíciles
que los del primer grupo.
El sistema de clases: se agrupan todos los puestos similares, con grado
de dificultad distintos.
Sistema de puntuación para la valoración
de tareas
1) Definición de bloques de puestos que tengan
igual características. Ejemplo: gerencias medias, responsables
de sectores, etc.
2) Descripción de puestos. Si ya está hecha, se toma información
de esta.
3) Selección y definición de factores compensables. O sea,
aquellos factores que son importantes desde la perspectiva de la valoración
(supervisión, creatividad, responsabilidad, experiencia, etc.)
Lo ideal es elegir 3 más o menos, ya que se
hace muy complejo.
Por ejemplo: elegimos el factor complejidad de la tarea. Lo definimos:
"grado de dificultad de la tarea específica para ser ejecutada".
Luego, definimos los diferentes grados:
Rutinario: grado 1
Algo rutinario: grado 2
Algo complejo: grado 3
Muy complejo: grado 4
Altamente complejo: grado 5
4) Determinación de valores relativos de los factores, o sea, el
peso que se le signa a cada factor según el puesto. Es decir que,
basándonos en el ejemplo anterior, el factor complejidad de la
tarea no tiene la misma importancia en todos los puestos.
¿Cómo se fijan los valores relativos
a cada factor?
Por ejemplo: vamos a establecer los valores de los puestos de gerencia
media. Tomamos los factores complejidad, toma de decisiones y experiencia
y, según nuestro criterio, le damos un valor a cada uno de acuerdo
a cuánto creemos que el factor interviene en ese puesto. Luego
los sumamos para obtener un total en el cual nos vamos a basar en los
siguientes pasos.
Complejidad (valor inicial) ..............100%
Toma de decisiones.............................85%
Experiencia ........................................60%
Total 245%
Luego, sacamos el porcentaje del valor que le dimos
a cada factor interviniente en el puesto analizado, respecto del total:
Complejidad (100 / 245%)................= 40,8%
Toma de decisiones (85 / 245%).......= 34,7%
Experiencia (60 / 245%)....................= 24,5%
5) Decisión de criterios. Se establece el número
total de puntos para el plan de puntuación que vamos a utilizar.
Máximo: 500 puntos.
Luego, obtenemos cuántos puntos significan los porcentajes de cada
factor.
Complejidad (40,8% * 500) 204 puntos
Toma de decisiones (34,7% * 500) 174 puntos
Experiencia (24,5% * 500) 122 puntos
Una vez obtenidos los puntos, los aplicamos a los
diferentes grados que antes habíamos definido, dividiendo la cantidad
de puntos correspondiente a cada factor en tantos grados hayamos establecido
(en este caso en 5 grados), obteniendo así la cantidad de puntos
que le corresponden al grado 1.
Aclaración: es recomendable que no hayan decimales, por lo que
hay que redondear los valores. Por eso las sumas pueden no ser exactas,
lo que no implica ninguna dificultad en proceso de obtención de
los puntos.
Complejidad
Grado 5: 204 puntos
Grado 4: 164 puntos
Grado 3: 123 puntos
Grado 2: 82 puntos
Grado 1: 41 puntos
Toma de decisiones
Grado 5: 174 puntos
Grado 4: 140 puntos
Grado 3: 105 puntos
Grado 2: 70 puntos
Grado 1: 35 puntos
Experiencia
Grado 5: 122 puntos
Grado 4: 96 puntos
Grado 3: 72 puntos
Grado 2: 48 puntos
Grado 1: 24 puntos
Con esto definimos que el puesto que sea el más
complejo, requiera el mayor grado de participación en la toma de
decisiones y mayor experiencia (dentro de los puestos de gerencia media,
como hemos venido analizando hasta ahora a modo de ejemplo), tendrá
500 puntos.
Complejidad (grado 5)................................. 204 puntos
Toma de decisiones (grado 5)............+.........174 puntos
Experiencia (grado 5) ................................... 122 puntos
Total...............................................................500
puntos
6) Establecimiento escrito del procedimiento en el
Manual de Valoración de Tareas.
Tomamos la descripción de puestos y vamos clasificándolos
uno a uno, de acuerdo a los diferentes grados de factores intervinientes
que posea cada puesto. Ejemplo:
Gerente de Producción
Complejidad - grado 4.................................164 puntos
Toma de decisiones - grado 5..........+..........174 puntos
Experiencia - grado3..................................... 72 puntos
Total 410 puntos - sobre los 500 puntos
Todos los puntos obtenidos por los puestos analizados se traducen en dinero,
comparando los salarios recibidos por similares en el mercado laboral.
Selección de Personal
Reclutamiento
Las fuentes para el reclutamiento pueden ser:
1. Internas
Publicaciones internas (avisos)
Evaluación del desempeño
Base de datos (legajos)
Capacitación (evaluación de ésta)
2. Externas
Avisos en medios (deben ser atractivos visualmente)
Head - hunter (espionaje)
Reclutamiento en universidades
Presentación espontánea
Sindicatos (no recomendada)
Consultoras
Contactos y/o recomendaciones
Bolsas de trabajo
Una buena base de datos ayudará con la selección.
Vamos a encontrar un conjunto de antecedentes de individuos que tendrían
un perfil potencial para el puesto vacante. El perfil nos lo va a dar
el análisis del puesto. Un gerente o encargado de un área
va a solicitar una persona para ocupar el puesto. Esto lo va a autorizar
el encargado de determinar los pagos. Una vez aceptada la solicitud, es
mandada a RR HH. Antes de ser mandada, el encargado que solicita el empleado
debe hacer una descripción del puesto.
Preselección
Es hacer una selección previa basada en lo
que está escrito, lo que la persona ha escrito y lo que con esto
demuestra.
Pasos
1. Entrevista: se realizan desde RRHH y es una entrevista rápida.
Se busca chequear los antecedentes y obtener el "primer acercamiento".
Es útil para aclarar las dudas que surgen después de leer
el curriculum. Nos permiten obtener mucha información. Deben ser
previamente preparadas. Lo que se plantea es hacer que se entrevisten
con uno o más responsables con los que el individuo más
adelante tendrá contacto. Puede ser:
Estructurada: todas las preguntas están escritas
y dirigidas al entrevistado. Se prepara con anticipación. La ventaja
es que no quedan temas "sueltos" y podemos comparar las respuestas
de todos los candidatos. La desventaja es que es poco flexible, por lo
que puede volverse tediosa.
No estructurada: aparte del análisis de la información del
postulante que tenemos, podemos manejar las preguntas a nuestro criterio.
En ambos casos, al final de cada entrevista hay que hacer un resumen.
Es importante el contacto (la comunicación) que se da entre nosotros
y el entrevistado. Lo ideal es tomar nota inmediatamente se va la persona.
2. Test psicológico: se efectúan a las
personas que quedaron del paso anterior, o sea, preseleccionadas. Se dividen
en 2 grupos:
De inteligencia: si necesito un individuo con habilidades para el razonamiento
numérico, manuales, psicomotoras, etc.
De personalidad: para averiguar las características de la personalidad
y la conducta del individuo (si tiene capacidad de relacionarse, si es
creativo, mentiroso, etc.). Hay que hacer un informe final en función
del perfil del individuo, el cual funcionará como elemento de juicio
para provocar una especie de "filtro". El informe psicológico
queda guardado.
3. Prueba de empleo: son aquellas pruebas que podemos
aplicar para conocer la capacidad para hacer el trabajo que el individuo
posee. Se realizan con los supervisores.
Una vez que tenemos a los preseleccionados, debemos realizar los pasos
siguientes:
Examen médico: para verificar el grado de capacidad - incapacidad
y los problemas que la persona tiene, para evitar futuros problemas ala
empresa.
Chequeo de antecedentes: por ejemplo, policiales.
Contrato: es la forma legal de incorporar a la persona.
La persona empieza con su labor: previo proceso de inducción (ambientación),
para ganar tiempo y abaratar costos. Esto se hace con mostrarle al individuo
la organización, cómo está formada, sus compañeros
de trabajo, el ambiente de trabajo, el funcionamiento de los teléfonos,
explicación de su trabajo por un tutor en forma programada, etc.
Movilidad interna
La organización puede hacer una selección
interna, para lo que se pueden tomar 2 caminos:
Rotación o transferencia: es el movimiento horizontal, o sea, conserva
su jerarquía pero cambia sus funciones.
Ascenso o promoción: movimiento vertical. Se ocupa un puesto superior
desde el punto de vista jerárquico.
Plan de carrera
Tanto en la rotación como en la promoción
se desarrolla un plan de carrera, que marca un camino de una manera estructurada
dentro de la política de la organización de acuerdo al desarrollo
profesional del sujeto.
El plan de carrera persigue objetivar la forma en que se desarrollen los
sujetos en los puestos.
Dentro de la organización se relaciona con el desarrollo del personal,
el análisis del puesto (descripción) y la valoración
de tareas. Debe estar escrito y estructurado y, además, debe contar
con el apoyo de la dirección.
Dentro del plan deben establecerse metas, para que los empleados las vayan
cumpliendo, como una manera de "pasos a seguir", a la vez que
compiten con sus pares.
En el caso de la movilidad horizontal, significa un paso previo para la
vertical, ya que el empleado puede ampliar sus conocimientos y/o desempeñarse
mejor.
En el caso de la promoción, se puede dar por:
a. Por antigüedad: no hay un plan estructurado, simplemente se espera
a que pase el tiempo para obtener el ascenso. Por ejemplo, en la administración
pública.
b. Por mérito: se tiene en cuenta el buen desempeño, la
capacitación, la preocupación personal, etc.; debe haber
una estructura, o sea, un sistema que permita medir el mérito.
Para esto es fundamental la evaluación del desempeño, que
muestra cómo ha ido evolucionando el sujeto.
Existe un 3° camino para la movilidad interna y es la reubicación
de despedidos: aquí, el empleado ya no pertenece a la empresa pero
ésta les da a ellos los caminos y facilidades que les permita encontrar
nuevos trabajos (outplacement).
Todos los que componen la organización deben conocer cuáles
son las posibilidades de movilidad que tienen, ya sea vertical u horizontal;
o sea que los planes de carrera deben ser difundidos con anticipación,
conocidos y estructurados. Todos deben conocer los parámetros con
los que se mueve la organización y los cursos y capacitación
necesaria para permitir una promoción. Se les informa en el proceso
de inducción. También debe existir un servicio de asesoramiento,
para que los empleados sepan cuál es el mejor camino a tomar; para
lo que es necesaria una buena base de datos, desde RRHH.
Capacitación y Desarrollo del Personal
Es un tema básico dentro de los RRHH. La capacitación
es un capítulo dentro de la administración muy difundido.
Desde el punto de vista de los empleados, muchas veces es una de las metas
más importantes para su desarrollo: es un elemento motivador muy
importante.
¿Por qué la capacitación?
Es el elemento determinante de la ventaja competitiva de la empresa.
Es el desarrollo de las competencias tanto laborales como personales de
los sujetos para que se desempeñen mejor en su tarea.
La ventaja de la capacitación es mutua (le sirve al empresario
y al empleado en lo personal) y es por eso que es tan vendible.
El desarrollo y la capacitación
La capacitación: tiene que estar totalmente alineada con los objetivos
cambiantes de la organización. Por lo tanto, se debe estar dispuesto
a cambiar los planes de la capacitación. Capacitación implica
mucho de programación, planificación.
El desarrollo: es un tipo de capacitación que busca mejorar las
competencias de los sujetos en función de su trabajo, y así
poder ascender. Está directamente relacionado con el plan de carrera.
¿Por qué capacitar? ¿De dónde surge la necesidad?
Para mejorar los problemas de desempeño, cuando estos surgen.
Para mejorar y perfeccionar al individuo para su carrera frente al plan
de carrera.
Para mejorar o perfeccionar las aptitudes de los sujetos y así
evitar problemas.
¿Para qué capacitar?
Para mejorar aptitudes y competencias de los individuos:
a. Aptitudes prácticas en tareas concretas.
b. Aptitudes para desarrollar procesos y procedimientos dentro de la organización.
Esto se hace fácilmente, ya que son concretas y específicas,
además de que se pueden analizar.
Para mejorar actitudes: comportamientos y estilos de conducta.
Esto es más difícil y es por eso que la capacitación
actúa como un soporte para que los sujetos flexibilicen algunas
actitudes para que tengan otra visión de las cosas. Depende de
la personalidad y resistencia al cambio de cada individuo.
Tipos de capacitación
Hay 4 tipos. Son distintos en la medida en que se
persiguen diferentes fines, pero a veces las formas pueden coincidir.
1. Capacitación para la orientación: se realiza durante
el proceso de inducción para que el empleado recién iniciado
en la organización tenga conocimientos de toda la empresa.
2. Capacitación para adquirir destrezas: pretende mejorar las habilidades
del sujeto, para que se desempeñe mejor en el puesto o función
actual.
3. Capacitación de tipo correctiva: para corregir problemas de
desempeño de los sujetos a partir de los errores detectados en
su trabajo.
4. Capacitación para despidos: outplacement. Actividades para que
el sujeto tenga más herramientas para acceder a otro trabajo. Se
hace cuando el sujeto ya sabe que está despedido.
Para tener en cuenta:
Estamos trabajando con adultos, quienes tienen distintas
perspectivas ya formadas, diferentes horarios, etc. Hay que convencerlos
ya que no tienen tanta motivación y disposición a aprender.
Si la empresa tiene cultura de capacitación es distinta la reacción
de los empleados, ya que no se trata de algo nuevo. Si hay antecedentes
del tema, ya está vendido. El problema es mayor en las empresas
que no tienen capacitación, ya que hay que venderla primero a los
empresarios y luego a los empleados.
Para lograr involucrar a los empleados se debe tener
en cuenta actividades motivadoras de capacitación:
1. Significado de la presentación: es muy importante para los que
no están empapados en la capacitación sobre todo (presentación
del material, organización de los temas, orden lógico, etc.)
2. Refuerzo: es muy importante que el instructor esté permanentemente
incentivando y reforzando la autoestima (felicitando, teniendo en cuenta
cuando responde, etc.)
3. Aplicación práctica de los conocimientos (transferencia):
los sujetos tienen que observar que lo que aprenden tiene una aplicación
directa según el trabajo; aún para el desarrollo, donde
lo va a aplicar más adelante.
4. Conocimientos del progreso: el sujeto está al tanto de cómo
va desarrollándose y mejorando no sólo en la capacitación
sino en el trabajo diario, o sea, darse cuenta de su progreso.
5. Aprendizaje distribuido: los contenidos deben estar bien distribuidos
en el tiempo y a su vez, coordinados con actividades prácticas,
o sea, equilibrar lo teórico con lo práctico.
6. Práctica y repetición: el cierre de la actividad de capacitación
es aquel en el que el sujeto puede aplicar los conocimientos en su trabajo
para así mejorarlo.
- Características de los buenos capacitadores
Conocimientos del tema
Adaptabilidad
Sinceridad
Sentido del humor
Interés por lo que hace
Instrucciones claras
Ayudas individuales
Entusiasmo
Características de la educación de adultos
Es ideal hacer una encuesta para ver las motivaciones
de los sujetos. Esto ayuda a conocer las disposiciones de los sujetos.
1. Llegan con cierto temor: sobre todo si no tienen experiencias anteriores.
Temor a no saber si va a rendir lo que se espera de él. Es importante
que el instructor los trate como adultos y no como niños.
2. Dificultades con el aprendizaje: ya que hace tiempo que dejaron la
educación formal. El instructor debe armar bien las clases para
lograr la atención y que todos capten los conceptos.
3. Buscan que se les dé enseñanza real (útil): ya
que ellos tienen como objetivo claro lograr mejorar sus competencias y
capacitarse para el trabajo. Seguramente se van a molestar si hay mucha
teoría, por lo que hay que hacer una capacitación orientada
a lo que el sujeto hace cotidianamente y que pueda aplicarlo. Menos teoría
y más práctica.
4. Poseer un concepto equivocado de lo que es la formación: ya
que creen que la educación se realiza una vez y no es necesario
reforzar. Hay que recordar que hay que hacer hincapié para modificar
su idea de la capacitación en forma continua.
5. Tienen un espíritu individualista: en cuanto a la formación,
ya que piensan que solo a ellos debe estar dirigida la capacitación
y no tienen en cuenta su entorno. Es fundamental trabajar en actividades
grupales, sobre todo si son de diferentes sectores, ya que ayuda a que
empiecen a pensar en grupo.
6. Tienen conocimientos inexactos y parciales de las cosas: piensan que
lo saben todo y que lo que saben es correcto (sobre todo si no están
acostumbrados a capacitarse). Es necesario explicar nuevos conceptos e
ir mostrando que hay cosas que no saben.
7. Problemas que provienen del contexto: generalmente llegan cansados
a la capacitación, con problemas familiares o laborales que dificultan
el aprendizaje. Por esto, el instructor debe tener en cuenta que, a veces,
a través de la capacitación se pueden resolver problemas
laborales.
Para tener en cuenta:
Siempre dar ejemplos claros y concretos
Una buena técnica es pedir que traigan ejemplos de su trabajo diario
para poder solucionar, y esto ayuda porque luego lo pueden transferir.
Nunca darles deberes para la casa, solo en excepciones concretas. Todo
se debe hacer en la capacitación.
Administración de la Capacitación de
la Empresa
Planes de capacitación
Lo ideal es planificar la capacitación con
anterioridad. El plan de capacitación tiene 3 grandes aspectos:
1. El diagnóstico situacional, que se cristaliza en la detección
de necesidades
2. Desarrollo del plan de capacitación
3. Evaluación.
1. Diagnóstico situacional
Para hacerlo hay que utilizar algunas herramientas que nos permita detectar
necesidades de capacitación:
Herramientas formales:
Problemas que detectamos a partir de la evaluación de desempeño.
A través de los resultados del análisis del puesto.
Los planes formalmente establecidos en donde existe una mecánica
de detección de capacitación, con herramientas especiales
destinadas. La finalidad es ubicar y detectar necesidad de capacitación
a través de entrevistas o un cuestionario, que se distribuye entre
el personal para que ellos digan la necesidad de capacitación que
tienen y las dificultades que ven. Esto también los hace sentirse
partícipes y, por lo tanto, los motiva.
Por el supervisor, al que se le hace una entrevista o un cuestionario.
Se hace con tamiz de todo lo que anotó el personal y lo que dijo
el supervisor.
Tomar grupos pilotos y hacer reuniones de grupo (cara a cara, empleados
y supervisores), en donde discuten las necesidades de capacitación.
Esta técnica logra que surjan las reales necesidades.
Inventario de necesidades de capacitación, consiste en un listado
de todas las necesidades de capacitación que se les envía
a los empleados y supervisores para que ellos elijan y den prioridad a
las elegidas.
Informantes claves: son personas que están atentos a descubrir
necesidades de capacitación (tienen facilidad o son instructores).
Herramientas informales:
Opinión de los clientes: de ahí surge otro punto de vista
interesante, ya que es un forma indirecta de recibir necesidades de capacitación
(quejas, sugerencias, etc.)
Comentarios internos: pueden detectarse necesidades a partir de algún
comentario que llegue a nuestros oídos, de forma indirecta.
2. Desarrollo del plan de capacitación
Una vez detectadas las necesidades, se arma un plan que trate de satisfacer
estas necesidades. Existen 3 pasos para esto:
A. Definición de las estrategias de diseño
B. Definición de la organización de la capacitación
B. Definición de los recursos
A. Definición de las estrategias de diseño
Hay 2 opciones:
Hacerla en casa: la empresa la organiza y la dicta.
Comprarla: se compran los "enlatados", se contrata a terceros
que la dicten, etc.
Tipos de instrucción:
Interna o externa: si se realiza dentro de la organización o fuera
(en algún instituto, por ejemplo)
Presencial, semipresencial o a distancia: la presencial es aquella en
la que el sujeto asiste al curso; la semipresencial, el sujeto va a hacer
consultas pero estudia en su casa; y a distancia, el sujeto estudia en
su casa y va a rendir al lugar.
Herramientas multimedia: conferencias desde Internet, programas interactivos
en CD-ROM, etc.
Formas de evaluación:
Evaluación final de la actividad en especial (a los empleados).
Evaluación de todas las actividades llevadas a cabo en un periodo
de tiempo determinado, o sea, evaluar la relación costo - beneficio
que tuvo la capacitación.
Evaluación del material utilizado (si el diseño fue correcto,
si los materiales fueron atractivos, si no fue costoso, etc.)
Las formas de evaluación deben quedar sentadas desde el principio.
Deben estar establecidos los parámetros para la evaluación.
También debe quedar demostrado el costo - beneficio que la capacitación
tiene, o sea, hay que demostrar que la capacitación no es un costo,
es un inversión.
B. Definición de la organización de
la capacitación
Hay que definir los requerimientos básicos para implementar la
capacitación. Esto pasa por:
a. Organización del departamento de capacitación: para poder
soportar el plan, es decir, tener los medios y recursos humanos necesarios
(hace a lo administrativo). Si no se puede organizar, hay que bajar los
objetivos, o sea, adecuar la capacitación a la estructura existente.
b. Instructores: es decir, quien se va a encargar de la capacitación.
Es bueno definir de entrada si van a ser instructores internos, ya que
es bueno un curso previo para capacitarlos. También sería
importante que el instructor interno tenga algún tipo de beneficio
o reconocimiento.
c. Definir el material y de qué forma lo vamos a utilizar: hay
que definir la necesidad de equipamiento y el lugar físico en donde
se desarrollará la capacitación; buscar un lugar que se
adecue, si es que la organización no cuenta con alguno.
C. Definición de los recursos
Se debe definir con qué recursos materiales y humanos se cuenta
para implementar la capacitación.
¿Dónde hacer la capacitación?
a. En el trabajo: es lo que se realiza por parte del supervisor a los
empleados en el mismo momento de la tarea (tradicionalmente se pierde
de vista esto, ya que se cree en la capacitación fuera del trabajo).
El supervisor es el principal capacitador y debe tener una preparación
previa (curso de instructor, ayudar a programar una capacitación
en el mismo trabajo). No solo debe mandar, sino instruir.
b. Fuera del trabajo:
Cursos: capacitación tradicional.
Instrucción programada: que mezcla lo teórico con lo práctico.
Existen simuladores, donde son simuladas las condiciones de trabajo así
el empleado puede practicar.
Por computadora: a través de programas interactivos.
Para aplicar la capacitación, hay que distinguir a quién
va dirigida:
Gerentes y supervisores
Resto del personal
Técnicas para desarrollar, formar y capacitar
a gerentes y supervisores
A parte de la capacitación en si, se pueden utilizar otras herramientas:
Rotación de puestos: rotamos al supervisor para que se vaya perfilando
con las demás tareas de uno o varios sectores.
Reemplazo: lo reemplazamos con otro gerente para que aprenda lo que hace
el otro, de un área diferente.
Hacerlo trabajar en proyectos o comité: para que vaya comprendiendo
otros temas que no sean de su especialidad. Esta técnica es recomendada
aplicarla en primer lugar; después, por ejemplo, podemos aplicar
un reemplazo.
Técnicas para el resto del personal
Se pueden aplicar técnicas más tradicionales como las transferencias
laterales.
3. Evaluación de la capacitación
Hay que evaluar la actividad en si y el programa en su totalidad:
Evaluar con un cuestionario apenas termina la capacitación sobre
qué le pareció a los empleados.
Evaluar la transferencia de los empleados a sus trabajos, haciendo cuestionarios
y/o encuestas a éstos para que nos cuenten qué opinan de
la capacitación y para saber si les sirvió realmente en
su labor diaria. Es recomendable dejar pasar un tiempo (3meses) para hacer
las encuestas y así poder evitar el efecto "caliente"
del momento.
Evaluar el impacto de toda la organización, o sea, los números
globales que se puedan haber modificado, el aumento de la productividad,
etc.
Evaluación del desempeño, para ver el antes y el después
de la capacitación.
Comparación con otras empresas de resultados, herramientas, etc.
Podemos, posteriormente "importar" algunas de estas que veamos
que puedan resultar satisfactorias y se adapten a la estructura de la
organización.
Evaluación y Mejora del Desempeño
Objetivos
Dar a los empleados oportunidad para hablar sobre su desempeño
y mejorar con el jefe.
Dar al supervisor una forma de identificar fortalezas y debilidades de
un empleado.
Dar un formato que permita al supervisor recomendar al empleado un programa
de mejora del desempeño.
Proporcionar una base de recomendaciones salariales.
También se usa mucho para decisiones sobre ascensos, transferencias
o descensos.
Como defensa por demandas por despidos.
Ventajas
Se relaciona con la compensación, brindando bases objetivas para
tomar decisiones.
Puede generar mejor desempeño.
Retroalimentación al empleado por su desempeño.
Diseño de planes de capacitación y desarrollo.
Validar pruebas de selección.
Evaluadores
a. Gerentes y supervisores
Ventajas: cercanía y comprensión del trabajo del empleado.
Desventajas: poco tiempo para dedicarse a la evaluación de todos
los subordinados.
b. Compañeros
Ventajas: identificar los líderes, identificar habilidades interpersonales,
información más precisa y válida.
Desventajas: preferencias por popularidad o amistad.
c. Autoevaluación
Ventajas: da participación a los empleados, se integra con la evaluación
del jefe.
Desventajas: tendencia a ser indulgentes en su propia evaluación.
d. Subordinados
Ventajas: retroalimentación a los jefes sobre su desempeño,
identificar capacidad de liderazgo, comunicación oral, delegación,
trabajo en equipo, etc.
Desventajas: no se puede evaluar algunas tareas específicas (planeamiento,
organización, creatividad, etc.)
Siempre debemos utilizar estos métodos evaluadores combinados,
nunca uno solo. Debemos combinarlos según las circunstancias.
Errores típicos
Efecto Halo: trasladar un aspecto positivo o negativo al resto de la evaluación.
Por ejemplo, cuando nos venimos fijando en los aspectos o factores y de
repente nos encontramos con alguno en el que empleado anda mal, entonces
lo que solemos hacer es "empapar" los aspectos que siguen con
el mismo concepto que nos quedó de aquel que vimos mal.
Error de indulgencia o severidad: dar calificaciones extraordinariamente
altas o bajas.
Error de tendencia central: dar calificaciones medias a todos para evitar
el error anterior.
Error por información reciente: evaluar solo por la conducta reciente
del empleado, ya sea buena o mala. Debemos recordar que la evaluación
del desempeño se hace desde la última que se hizo o bien,
si es la primera que se hace, desde que conocemos al empleado.
Calificación por prejuicios: calificar según estereotipos
personales (hombre/mujer, blanco/negro, etc.)
Estándares de desempeño
Es necesario definir claramente y comunicar los estándares con
que serán evaluados los empleados. Estos estándares deben
relacionarse con el puesto (a través del análisis, descripción
y especificación del puesto), para que puedan ser establecidos.
Hay 3 puntos básicos para tener en cuenta:
1. Pertinencia: los estándares deben relacionarse con los objetivos
del puesto.
2. Libertad de contaminación: no deben compararse desempeños
en trabajos similares en condiciones distintas (por ejemplo, diferencias
de equipamientos).
3. Confiabilidad: estabilidad o congruencia de un estándar en la
medida en que las personas mantienen un cierto nivel de desempeño
con el tiempo.
Los estándares deben ser cuantificables y medibles.
Fracaso de los programas de evaluación del desempeño
Los motivos por los cuales puede fracasar un programa de evaluación
del desempeño pueden ser varios:
Falta de apoyo de la alta dirección.
Estándares no relacionados con el puesto.
Parcialidad de los evaluadores.
Complejidad y extensión de los formularios.
Uso del programa con propósitos en conflictos u opuestos.
Los gerentes pueden pensar en "demasiado esfuerzo para lograr escaso
beneficio".
Los gerentes no quieren enfrentarse con sus subordinados.
Los gerentes no están capacitados para hacer entrevistas de evaluación.
La evaluación del desempeño es fuente de fricción
entre empleados y jefes.
Falta de participación activa de los empleados, porque creen que
es injusto o no lleva a nada.
Los gerentes elevan las calificaciones a propósito para favorecer
a los empleados con aumentos de sueldo, o las bajan para deshacerse de
empleados problemáticos.
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